文/調皮電商(shāng) 創始人 馮華魁

從網易财報發布之後，最近，不斷有人問我(wǒ)，網易電商(shāng)到底怎麽回事？如何評價他們最近的裁員(yuán)和增速放(fàng)緩？網易考拉和亞馬遜會不會合并？嚴選的模式是不是有問題？網易嚴選升級爲一(yī)級部門，對未來有什麽影響嗎(ma)？

對大(dà)家來說，網易電商(shāng)以前那麽高光，淘寶京東都要向他學習，怎麽現在忽然裁員(yuán)50%啊？

這裏邊一(yī)定有事兒！

第一(yī)，關于增速放(fàng)緩的事兒。

我(wǒ)看了網易易的财報，整體(tǐ)來說，增長速度還是高于行業平均，不過之所以放(fàng)緩，最主要的幾點：

一(yī)是大(dà)環境不好，京東阿裏的增速都在下(xià)降，整個經濟形勢都不太好，網易電商(shāng)的增速放(fàng)緩也可以理解；另外(wài)，大(dà)家都在消費(fèi)降級，但，網易電商(shāng)偏偏走的是消費(fèi)升級的路線，跟大(dà)趨勢相悖，所以也會受到影響。

再一(yī)個是，模式過于傳統，丁磊想做好電商(shāng)業務，但走的是B2C模式，如果不是因爲有網易的流量在支撐，電商(shāng)還用B2C模式，恐怕早就燒錢虧死了，網易電商(shāng)，對于自身流量的依賴太嚴重。按說一(yī)年兩三百億的規模，其實不算太大(dà)，京東在這個規模，比網易電商(shāng)增速要快很多，拼多多更不用提了，所以，網易電商(shāng)在這個階段就放(fàng)緩，最主要還是模式瓶頸；

再次，則是電商(shāng)基礎設施比較薄弱，發展後勁不足，網易做電商(shāng)，一(yī)是憑借自己的流量，而是堅持品質口碑路線，但電商(shāng)的基礎設施還不夠全面，物(wù)流倉儲支付技術，都還比較薄弱，大(dà)部分(fēn)是依賴第三方。

第二，丁磊對電商(shāng)的理解，可能還太單純。

網易嚴選想走品質性價比路線，也就是工(gōng)廠直采，原創設計代工(gōng)，産品風格模仿無印良品，不得不說，丁磊對電商(shāng)還是很有情懷的，在電商(shāng)發展普遍粗糙假冒僞劣屢禁不止的情況下(xià)，丁磊想走精品路線，而且，爲了改變零售商(shāng)對供應商(shāng)的盤剝，他們甚至主動改變供應鏈規則，對于供應商(shāng)的押金，提供利息，這的确是一(yī)個供零良好互動的舉措。

然後，網易嚴選打掉品牌溢價，去(qù)掉諸多不合理的推廣和渠道費(fèi)用，給顧客更多的性價比。

網易電商(shāng)不是第一(yī)個這麽做的，之前就有一(yī)個平台叫必要，也是這個思路。

實際上，在過去(qù)十幾年，這種主打工(gōng)廠電商(shāng)的模式已經有多人嘗試，沒有一(yī)個人取得轟轟烈烈的成功，小(xiǎo)打小(xiǎo)鬧到幾十億之後，就會陷入瓶頸。

因爲嚴選模式，雖然很人性化，但不符合商(shāng)性，是違反商(shāng)業邏輯的，做到一(yī)定規模，就很難快速發展了。

首先，你作爲自營模式，這對資(zī)金占用的壓力将會非常大(dà)，現在，電商(shāng)基礎設施已經很完善了，快遞物(wù)流倉儲可以外(wài)包，但采購成本少不了，就算有賬期，但庫存危險非常高，搞不好就一(yī)大(dà)推庫存。

偏偏網易又(yòu)是多品類運營，網易嚴選的商(shāng)品分(fēn)居家、餐廚、配件、服裝、洗護、母嬰、原生(shēng)态飲食等幾大(dà)類目。

網易嚴選對标無印良品，但國内對标網易嚴選的又(yòu)太多了，各個商(shāng)場到處是低欲望門店(diàn)，這個領域的競争已經很激烈，嚴選的産品，在體(tǐ)驗上，并沒有形成明顯的差距，連小(xiǎo)米優品都超越網易嚴選了。（小(xiǎo)米優品比網易嚴選風險低一(yī)些，但也有很大(dà)問題，以後再說。）

多品類運營也不是緻命問題，隻是一(yī)個巨大(dà)挑戰，如果品類運營能力很強，通過不斷打造爆款，或許還能不斷帶動銷量，但是，外(wài)界隻知(zhī)道網易嚴選，不知(zhī)道網易嚴選那個産品好，有誰能說出網易嚴選那個産品特别好嗎(ma)？這就意味着品類運營出了問題。

這種情況下(xià)，很有可能是采購和市場的組織架構不太合理造成的。

網易嚴選的産品我(wǒ)也買過好多個，你要說好，的确比淘寶貨強，但你要說有多好吧，又(yòu)說不上來。這就是因爲，他們品牌營銷做的好，但品類營銷做的不好。

嚴選提到自己的産品大(dà)多是知(zhī)名品牌的代工(gōng)廠生(shēng)産，言外(wài)之意是，産品品質跟大(dà)牌一(yī)樣，但也帶來另一(yī)個言外(wài)之意，那就是你的産品設計，基本都是過時款，工(gōng)廠不可能把其代工(gōng)産品最新的款式款型給必要，否則其必定要被品牌商(shāng)取消代工(gōng)資(zī)格。

過時款是不可能引領消費(fèi)潮流的。

丁磊做電商(shāng)的願望是好的，但他把用戶的需求理解的太單純了，用戶是需要追求品質，但也會追求品味，何況你的品質又(yòu)沒有獨家優勢。

那無印良品爲什麽挺成功的？而另一(yī)個模仿無印良品的企業，名創優品，也挺成功的，跟嚴選起步時間差不多，銷量比嚴選要高。還有一(yī)個日本襯衫品牌叫鐮倉，也是走性價比路線，做的也很成功。

這是因爲他們主攻的是線下(xià)，名創優品又(yòu)用連鎖加盟的形式，分(fēn)散了風險。而鐮倉則是主要做襯衫和西服，比較聚焦。

網易嚴選則把所有的風險，都自己承擔了。

現在，網易嚴選又(yòu)走向了線下(xià)，考拉和嚴選都開(kāi)了直營店(diàn)，這是一(yī)個勇敢的探索，但如果還是直營的話(huà)，五六年内，沒有做成規模的希望，如果放(fàng)開(kāi)加盟，自己做一(yī)套連鎖标準，反而還有希望。

因爲隻有做出規模了，你的供應鏈才能調試好，零售是一(yī)套運營方程式，采購、物(wù)流、配貨、店(diàn)鋪運營，步步聯動，如果隻靠目前自己自營個别門店(diàn)，然後和亞朵這種植入式線下(xià)合作，那麽，整個銷售線，是沒有壓力的，店(diàn)面成交的效率就太低了。

店(diàn)面運營是一(yī)套科學管理，不是商(shāng)品擺在那裏，就可以了。

反過來，店(diàn)鋪效率要是提高了，庫存周轉快了，采購更大(dà)規模了，整個鏈條的價值就成型了。

你看，丁磊也好，網易嚴選也好，他們的品牌輸出始終聚焦在産品品質，卻極少提到運營效率，比如庫存周轉、銷售轉化、坪效、複購，這些東西如果做得好，是會形成價值鏈的。

當年劉強東動不動就說自己的成本效率，後來加上用戶體(tǐ)驗，不斷的提到自己的庫存周轉比傳統零售商(shāng)高多少。

這才是談商(shāng)業邏輯。

所以，綜合來看，丁磊對于電商(shāng)和零售，想的還是太簡單，不能說我(wǒ)對産品品質控制好了，就應該大(dà)賣，就應該高增長，這就是談情懷太多，談商(shāng)業邏輯太少了，當然，商(shāng)業邏輯不是談出來的，是做出來的，丁磊需要在自己的電商(shāng)業務上，找到一(yī)個挖掘運營效率的“發動機”，從而推動網易電商(shāng)再次騰飛。

THE END
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責任編輯：中(zhōng)山網站建設
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